حفظ کنترل سازمان همزمان با استقلال کارکنان - کشتی کروز

به گزارش جهانی اقتصاد به نقل از Strategy + Business، منظور او این بود که کارکنانش می توانند استقلال داشته باشند، اما در چارچوبی معین: بله، آن ها می توانند هر چه می خواهند بکشند، اما باید روی بومی باشد که ما تهیه نموده ایم و فقط از رنگ هایی استفاده نمایند که ما به آن ها داده ایم.

مدیر عامل یک سوپرمارکت زنجیره ای فرانسوی هم مثال مشابهی برای من زد: به افرادم می گویم در چه زمانی کجا باشند. این تصمیم خود آن ها است که چطور به آنجا برسند. هر دو این پاسخ ها، نشان می دهند استقلال باید در قالب مرز ها و پارامتر های معینی باشد. وقتی قرار است تصمیم هایی گرفته شوند، افراد متوجه می شوند که آیا استقلال دارند در این تصمیم ها دخالت نمایند یا باید برای آن از مافوق های خود اجازه و توصیه بگیرند.

از نظر من، یک سازمان به دو پارامتر کلیدی احتیاج دارد تا بتواند فرایند تصمیم گیری را پیش ببرد. اولی، استراتژی سازمان است که باید به وضوح منتقل شده باشد. این استراتژی با انتخاب های سختی که رهبری سازمان داشته تعریف می گردد و معین می نماید کدام تصمیم ها استراتژیک هستند (و باید فقط به وسیله مدیریت ارشد اتخاذ شوند) و کدام تصمیم ها عملیاتی هستند (و باید به وسیله کارکنان اتخاذ شوند).

دومین پارامتر هدف و ارزش های سازمان است. تا زمانی که این دو پارامتر در DNA سازمان گنجانده شوند، به کارکنان یاری می نمایند که تصمیم بگیرند چه اقداماتی از هدف و ارزش ها پشتیبانی می نمایند و چه اقداماتی پشتیبانی نمی نمایند. این به نوبه خود، به آن ها یاری خواهد نمود تصمیم بگیرند چه کار هایی را خودشان انجام دهند و چه کار هایی را به مدیریت ارشد واگذار نمایند.

پارامتر 1: انتقال واضح استراتژی

تصمیم ها در خصوص استراتژی- مثل تصمیم گیری در خصوص اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهید یا کدام محصولات را بفروشید- در انحصار مدیریت ارشد است و نمی توان آن را به کارکنان سطوح پایین تر واگذار کرد. شما نمی توانید بگذارید کارکنان، پیشنهاد محصول یا مشتریان هدف را بدون دریافت اجازه مستقیم از رهبران سازمان، تغییر دهند. بازخورد گرفتن از بازار مهم است و نمی توان آن را نادیده گرفت.

اگر این بازخورد مربوط به تغییر یا تنظیم استراتژی باشد، کارکنان باید آن را به مافوق های خود گزارش دهند تا در خصوص اقدام لازم، تصمیم گیری گردد. اگر بازخورد مربوط به مسائل عملیاتی باشد، کارکنان می توانند خودشان به آن پاسخ دهند. بنابراین، اصلی که وجود دارد به میزان کافی ساده است: کارکنان می توانند نسبت به مسائل عملیاتی که عملکرد فعلی آن ها را ارتقا می دهد، استقلال داشته باشند، اما در خصوص انتخاب هایی که جهت استراتژیک سازمان را تعریف می نمایند، این استقلال وجود ندارد و خود سازمان باید تصمیم بگیرد.

معینا، اگر کارکنان بخواهند تفاوت بین مسائل عملیاتی و استراتژیک را بدانند، اول باید بدانند انتخاب های استراتژیک سازمان چیست. این یعنی استراتژی (که به طور واضح منتقل شده) مهم ترین پارامتری است که هدایتگر رفتار های کارکنان است و باعث استقلال آن ها می گردد؛ بدون اینکه رهبری سازمان کنترل خودش را از دست بدهد.

به این ترتیب، سازمان در خصوص سه موضوع کلیدی انتخاب های سختی دارد:

چه کسانی را به اسم مشتری هدف قرار دهد و چه کسانی را هدف قرار ندهد؛ چه چیزی به این مشتریان پیشنهاد دهد و چه چیزی را پیشنهاد ندهد؛ و چگونه در رابطه با رقبا بازی را پیش ببرد- یعنی چه فعالیت هایی را مرتبط با زنجیره ارزش در پیش بگیرد و چه فعالیت هایی را در پیش نگیرد. این ها به میزان کافی ساده به نظر می رسند، اما شواهد محکمی وجود دارد که کارکنان در بیشتر شرکت ها، از انتخاب های استراتژیک شرکت های خود خبر ندارند.

بر اساس یک مطالعه آکادمیک، حتی در شرکت هایی که عملکرد خوب دارند و استراتژی های خود را به وضوح اسم نموده اند، فقط 29 درصد کارکنان می دانند استراتژی شرکت دقیقا چیست. مطالعات دیگر هم این موضوع را تایید می نمایند.

من معتقدم برای این عدم شفافیت در استراتژی، سه علت خاص وجود دارد: ناتوانی رهبران سازمان در انتخاب کردن در گام اول، ناتوانی آن ها در انتقال واضح چیزی که در نهایت انتخاب شده است، و در نهایت کمرنگ شدن این انتخاب ها در طول زمان.

تصمیمتان را بگیرید. مشکل اصلی که بیشتر سازمان ها با آن روبروند این نیست که باید سه یا چهار یا پنج انتخاب داشته باشند، بلکه مشکل این است که چطور مدیران ارشد را وادار نمایند اصلا انتخابی داشته باشند. شکست در انتخاب کردن، باعث عدم شفافیت در استراتژی می گردد. در این صورت، استراتژی به جای اینکه بیانیه واضحی از انتخاب های دشواری باشد که سازمان انجام داده، چیزی بیش از یک بیانیه کلی و مبهم نخواهد بود که فقط چیز های خارق العاده را که سازمان می خواهد محقق کند، فهرست می نماید. این هیچ هدایت برای کارکنان نیست.

با فرض اینکه شرکت انتخاب های واضحی در خصوص چه کسی، چه چیزی و چگونگی انجام کسب وکار داشته، این انتخاب ها باید به کل سازمان منتقل شوند. اغلب، این اتفاق اصلا نمی افتد یا آنقدر بی اثر است که استراتژی برای کارکنان در حد یک راز باقی می ماند. به هر حال، حتی در برترین حالت، وقتی سازمان انتخاب های لازم را انجام داده و مدیریت ارشد زمان و انرژی برای انتقال شفاف آن ها صرف نموده، این احتمال هنوز بالا است که کارکنان نتوانند آنچه را که به آن ها منتقل شده به خاطر اختصاصی نبودن و نبود اطلاعات کافی، به طور کامل درک نمایند.

شفاف باشید. این بیانیه استراتژی واقعی را که مربوط به یک شرکت چندملیتی است، در نظر بگیرید: استراتژی ما این است که کاملا یک شرکت استراتژی محور باشیم و پلت فرمی برای رشد و تکامل ایجاد کنیم. ما نوآوری و راه چاره های یکپارچه همراه با ارزش افزوده را پیش می بریم و به سمت مدل های کسب وکار خدماتی و مشارکت با موضوع مشاوره با مشتری، تغییر رویه خواهیم داد. معین نیست اهداف و آرمان های در هم چطور منجر به تحقق آن ها می گردد. بعلاوه از کلمات زیبایی استفاده شده که ظاهر خوبی دارند، اما می توانند معانی متفاوت برای افراد متفاوت داشته باشند.

چه کسی واقعا معنی راه چاره های یکپارچه با ارزش افزوده را می فهمد یا مشارکت با موضوع مشاوره با مشتری؟ بیانیه هایی که می توانند معنا های متعدد داشته باشند، باعث سردرگمی و عدم توافق می شوند. برای اینکه به طور دقیق بفهمید این مشکل چقدر جدی است، به یکی از عبارت های پرکاربرد در عرصه کسب وکار توجه کنید: استراتژیک فکر کنید. از صد ها مدیر پرسیدم بگویند وقتی این جمله را می شنوند، چه چیزی به ذهنشان می رسد. بیشترین جواب هایی که دادند عبارتند از:

• بلندمدت فکر کن (حداقل سه تا پنج سال آینده).
• به مسائل عظیمی که با آن روبرو می شویم فکر کن.
• به اتفاق های بیرون سازمان و تغییرات عظیم و اختلال هایی که در اطراف ما رخ می دهد فکر کن و سپس تصمیم بگیر در داخل سازمان چه کار کنی.
• نترس، به عقب برگرد و با آرامش در خصوص تغییرات اطرافمان فکر کن.
• در خصوص اینکه چطور کل سازمان ممکن است تحت تاثیر کاری که می خواهید انجام دهید قرار بگیرد، فکر کن، نه فقط در خصوص واحد یا بخش خودتان.
• دید جمعی و مشارکتی به مسائل داشته باش (نه فردی).
• به قدم های عظیمی که باید برداریم تا چشم اندازمان محقق گردد، فکر کن.

این فقط هفت تا از معنا های ممکن این عبارت بود. حالا از خودتان بپرسید: وقتی یک عبارت ساده، می تواند حداقل هفت معنای ممکن داشته باشد، در یک سازمان چه اتفاقی می افتد؟ سردرگمی.

به علاوه، صرفا منتقل کردن انتخاب هایی که داشته اید، کافی نیست. کاری که واقعا باید انجام دهید این است که خود آن انتخاب و گزینه هایی را که برای داشتن آن انتخاب رد نموده اید، در اختیار همه بگذارید. موقعیت آن انتخاب در برابر گزینه های دیگر است که انتخاب را برای افراد واضح می نماید.

این یعنی نباید بگویید تصمیم گرفته ایم مشتری X را هدف قرار دهیم بلکه باید بگویید تصمیم گرفته ایم به جای مشتری Y یا Z مشتری X را هدف قرار دهیم. به اسم مثال، عظیم ترین عرضه نماینده در بازار بودن انتخاب چندان معتبری نیست. باید معین گردد چه گزینه های دیگری را برای تبدیل شدن به عظیم ترین عرضه نماینده بازار مدنظر داشته و چه گزینه هایی را رد نموده اید.

انتخاب های خود را در طول زمان کمرنگ نکنید. انتخاب هایی که انجام شده، همیشه در یک مقطع زمانی و با توجه به واقعیت های بازاری که سازمان در آن لحظه با آن روبرو است، تصمیم گیری می شوند. در نهایت، این واقعیت های بازار ممکن است تغییر نمایند، رقبای نو ممکن است ظاهر شوند، احتیاج های مشتری متفاوتی مطرح می شوند، تکنولوژی های نو وارد صنعت می شوند و ... با توجه به این تغییرات مداوم واقعیت های بازار، یک سازمان باید همیشه هوشیار باشد و انتخاب های اصلی خود را در واکنش به تغییراتی که در اطراف رخ می دهد، متناسب سازی کند.

یکی از عظیم ترین خطراتی که استراتژی با آن روبرو است، این است که یک سازمان در کوشش برای پاسخ دادن به تهدیدات نوظهور یا بهره برداری از فرصت های نو، ممکن است به تدریج انتخاب های اصلی خود را کمرنگ کند و موقعیت متمایز خود در بازار را تخریب کند.

راه چاره این مشکل چیست؟ مطمئنا سازمان باید به تغییراتی که در اطراف آن رخ می دهد، واکنش نشان دهد، اما این کار چطور بدون تضعیف استراتژی امکان پذیر است؟ یک راه چاره این است که فقط واکنش هایی در دستور کار باشند که با استراتژی انتخابی تناسب دارند. گاهی هم باید پذیرفت که یکسری واکنش ها ناگزیر به شکل گیری استراتژی متفاوتی منجر می شوند.

مهم تر از پذیرش این موضوع، این است که استراتژی تغییریافته را به درستی به کارکنان خود منتقل کنید. تغییر استراتژی هیچ اشکالی ندارد؛ چیزی که اشکال دارد این است که استراتژی را تغییر دهید و تظاهر کنید استراتژی قبلی همچنان معتبر است.

پارامتر 2: ارزش های قوی و یک هدف انگیزه بخش

همه هدف ها انگیزه بخش نیستند و همه بیانیه هایی که در خصوص ارزش های سازمانی وجود دارد هم در پیشبرد رفتار ها به شیوه هایی که بحث کردیم، اثربخش نیستند. در مقابل، اگر بر اساس این واقعیت که 87 درصد کارکنان جهان ادعا می نمایند در محیط کار دخالت داده نمی شوند قضاوت کنیم، باید گفت بیشتر هدف گذاری ها بی فایده اند. بنابراین، سوالی که باید به آن توجه کرد، این است که تفاوت بین اهداف انگیزه بخش و غیرانگیزه بخش چیست و بین ارزش هایی که هدایتگر رفتار ها هستند و ارزش هایی که به وسیله افراد نادیده گرفته می شوند، چه تفاوت هایی وجود دارد؟ بر خلاف این عقیده گسترده که کلمات مورد استفاده یا محتوای هدف و بیانیه های ارزش مهم هستند، شواهدی وجود دارند که خلاف این را اثبات می نمایند.

چیزی که بسیار مهم تر است، این است که آیا کارکنان هدف یا بیانیه ارزش را باور دارند یا نه. آیا واقعا از هدفی که معین شده انرژی می گیرند و با ارزش هایی که ترویج پیدا نموده زندگی می نمایند؟ رهبران سازمان باید روش هایی را پیدا نمایند که این چیز ها را به کارکنان عرضه کند تا تعهد آن ها تضمین گردد. این به طور طبیعی سوالی را مطرح می نماید: چطور می توانیم هدف و بیانیه ارزش مان را بفروشیم و افرادمان هم خریدار آن ها باشند؟ برای رسیدن به چنین چیزی یک مدل پیشرفت چهارمرحله ای ساده وجود دارد:

در مرحله اول، رهبران سازمان باید هدف و ارزش های سازمان را منتقل نمایند. این کار ساده به نظر می رسد، اما شواهد نشان می دهند افراد توانایی خود را برای انتقال واضح مسائل، دست بالا می گیرند.

در مرحله دوم، باید شرح دهیم چرا این هدف خاص را انتخاب نموده ایم؟ در سرانجام این مرحله، کارکنان دقیق می توانند بگویند من می دانم از من چه کاری می خواهی و می دانم چرا.

در مرحله سوم، ایمان به هدف ایجاد می گردد. یک تاکتیک این است که پیروزیت های اولیه را جشن بگیرید. یک روش دیگر هم این است که منابع و محیط لازم برای تحقق آن هدف را فراهم کنید.

در مرحله چهارم که سخت ترین مرحله است، افراد از پذیرش منطقی به تعهد احساسی می رسند. در این راستا، باید کاری کنید افراد حس نمایند منحصر به فرد هستند و با کارکنان سازمان های دیگر فرق دارند. باید نوعی روحیه تیمی را پرورش دهید که در آن افراد حس نمایند با هم برابر و به هم وابسته اند.

چطور بدانید در فروش هدف و ارزش ها به کارکنان خود پیروز بوده اید و نظر آن ها را جلب نموده اید؟ یک نشانه مهم این است که کارکنان سرشار از انرژی و اشتیاق هستند، در عین سخت کار کردن روحیه مفرح دارند، از همراهی با همکاران خود لذت می برند و هیچ وقت فرصتی را برای ابراز احساس افتخار عضوی از این تیم بودن از دست نمی دهند. برای آنها، سر کار آمدن لذت بخش است، چون به آن ها امکان می دهد چیزی با ارزش را با افرادی که به آن ها اعتماد دارند، درون سازمانی که ارزش ها و اعتقادات آن ها را به اشترک می گذارد، دنبال نمایند.

این اتفاق تنها زمانی رخ می دهد که بخواهید به کارکنان خود آزادی و استقلال بدهید. انتخاب های استراتژیک واضح سازمان و یک هدف انگیزه بخش در کنار ارزش های قوی که کارکنان آن ها را پذیرفته اند، پارامتر هایی کلیدی هستند که به کارکنان یاری می نمایند بدانند چه زمانی با استقلال کار نمایند و چه زمانی تصمیم ها را به مدیریت ارشد ارجاع دهند. این کار ها به سازمان ها اجازه می دهد به افراد خود استقلال و اختیار بدهند، بدون ترس از اینکه کنترل سازمان از دستشان خارج گردد.